Et av de største hindre for at en bedrift skal lykkes er en leder som stenger seg inne på sitt kontor eller opprettholder bare et minimum av direkte og meningsfull kontakt med de ansatte. I motsatt fall har vi utallige eksempler på at od og direkte kommunikasjon er en enorm drivkraft på veien framover. Dette gjelder på alle arbeidsplasser og i alle situasjoner hvor det handler om å nå felles mål.

Vi holder åpent! Vår flotte luftige uteservering bader i sol, og inne er vi drillet på godt smittevern. Ingen champagne...

Posted by Troll on Tysdag 1. juni 2021

Lær av Churchill

Da Churchill sparket øverstkommanderende for de britiske styrkene i Nord- Afrika i 1942 og innsatte general Montgomery snudde krigslykken omgående. Det fortelles at Montgomery så langt det lot seg gjøre kjørte rundt til avdelingene og var til stede blant soldatene og utøvde synlig lederskap. Resultatet viste seg omgående. De samme psykologiske mekanismene gjør seg gjeldene i ethvert arbeidslag til alle tider.

Sterke følelser

De vanskelige samtalene er en utfordring alle ledere før eller siden må forholde seg til. Ofte betyr en slik samtale å bevege seg inn i ukjent land. Samtalene oppleves ubehagelig og skaper følelsesmessige reaksjoner hos begge parter. Derfor utsetter mange ledere samtalene i det lengste.
Mange forhold gjør det er nødvendig å innkalle til spesielle samtaler utenom de regelmessige medarbeidersamtalene. Det kan være permitteringer eller nedbemanning, manglende måloppnåelse, sykdom eller adferd som er uheldig for arbeidsmiljø og kundebehandling.

Samtalene kan foregå med en enkelt ansatt, med to personer eller med en hel gruppe. Noen samtaler er enkle å gjennomføre, mens andre er kompliserte og krever spesiell kompetanse. Det er viktig å gjøre opp med seg selv om en har tilstrekkelig kompetanse og erfaring til å gjennomfører samtalene selv eller om en bør søke bistand i en aller annen form fra andre.

Krasse reaksjoner

Ved gjennomføring av samtalen er det avgjørende viktig at en er klar, konkret og saklig, enten hensikten med samtalen er å oppnå endring i adferd eller å formidle et ubehagelig budskap om f.eks. nedbemanning eller endrede arbeidsoppgaver. Budskapet og konsekvensene må formidles klart og konkret til den det gjelder slik at det ikke er mulig med ulike tolkninger i ettertid.

På grunn av at budskapet oppleves negativt kan det føre til fortvilte eller krasse reaksjoner hos den ansatte. Her er det viktig å holde hodet kaldt! Ellers kan samtalen lett drukne i uklare formuleringer, hentydninger eller i verste fall ende i gjensidige beskyldninger og kjeftbruk.

Må slutte i bedriften

Det er viktig at lederen har en empatisk holdning og på forhånd har tenkt gjennom hva budskapet innebærer for den det gjelder og så langt det er mulig sette seg inn i hvordan den andre tenker og føler.
Samtalene og prosessen i forbindelse med endringene er avgjørende for om den ansatte takler kravene og blir i stand til å bygge opp noe nytt, eventuelt etter å måtte slutte i bedriften.

I det følgende viser jeg til to eksempler som både viser hvordan vanskelige samtaler bør gjennomføres og hvordan de absolutt ikke bør gjennomføres.

En avdelingsleder ble innkalt til samtale av administrerende leder. Siste året hadde det vært en del uenighet dem imellom om ressursbruk og hvordan avdelingen skulle drives. Et par måneder før innkallingen fikk avdelingslederen en del personlige og familiære problemer som virket en del inn på arbeidsytelsen. Slik sett var en samtale med henne nødvendig og helt på sin plass. Ved innkallelsen var hun midlertidig svekket og indisponert etter sykemelding i forbindelse med en influensa og lungebetennelse. Dette ble det ikke tatt hensyn til, og hun bl beordret til å møte. Hun ble vist inn i rommet hvor hun ble møtt av administrerende leder sammen med to andre ledere i bedriften. Hun var ikke blitt tilbudt å møte med tillitsvalgte, visste ikke konkret hva som skulle tas opp hvem som skulle være til stede. «Samtalen» ble gjennomført ved at alle tre konfronterte henne skarpt og moraliserende. Også det hun åpenbart hadde gjort bra som avdelingsleder, og det var saklig sett det meste, ble vridd til noe negativt.

Hun opplevde hele samtalen som et overgrep. Sannsynligvis ønsket de gjennom denne knallharde konfrontasjonen å presse henne til å slutte i bedriften.

I det andre tilfellet var det en ansatt som ikke fungerte i jobben, noe som førte til mye turbulens og frustrasjon. Vedkommende hadde en stilling med stor innvirkning både på arbeidsmiljøet og tjenesteytingen. Da ledelsen ble kjent med forholdene, ble det gjort et valg om hvordan saken skulle gripes an. På grunn av at situasjonen var temmelig fastlåst, ble det besluttet å benytte ekstern bistand og å fremskaffe så grundig dokumentasjon som mulig. Det viste seg raskt at sykdom hos den ansatte var en sterkt medvirkende årsak til de uheldige utviklingen.

Svært krevende

Samtalene ble svært krevende på grunn av at den ansatte ville fortsette i jobben, samtidig som at alt talte for at han både av hensyn til seg selv og arbeidsplassen burde slutte eller bli omplassert. Det ble holdt flere samtaler med ham, og tillitsvalgte var med på alle. Til tross for en del aggressive utfall fra den ansatte i starten, ble samtalene holdt i en rolig og ikke fordømmende atmosfære. Den ansattes synspunkter ble hørt og tatt alvorlig, og det var etter hvert mulig å komme fram til en tilnærmet felles forståelse av problemene.

Det viste seg at vedkommende var svært opptatt av om det var mulig å få en ny jobb. I forståelse med ham og ved aktiv hjelp fra ledelsen ble lege og Nav koblet inn. Samtalene førte til en løsning som var en typisk vinn-vinn-situasjon. Med en annen gjennomføring av samtalene ville utfallet ha blitt et helt annet og dramatisk ødeleggende både for den ansatte, som fikk annen jobb i bedriften, og for arbeidsplassen selv.

Prinsippene for gjennomføring av de vanskelige samtalene er de samme enten problematikken er krevende eller det er mindre alvorlige forhold som blir tatt opp.

Tips for samtalene:

1. Forbered deg godt

Det er viktig på forhånd å sette seg godt inn i hva saken gjelder. Skaff nødvendig dokumentasjon, og tenk gjennom løsningsmuligheter. Å forsøke å se saken fra den andres ståsted og sette seg inn i vedkommendes tanker og følelser vil alltid øke mulighetene for å finne løsninger.
Lag en oversikt over hva du vil ta opp og hvordan du vil gjøre det. Sett av god tid, og velg et egnet sted for samtalen. Det er viktig å skape rolige og trygge rammer. Den du innkaller skal vite på forhånd hva samtalen komme til å dreie seg om, og den bør gjennomføres kort tid etter innkallelsen.

2. Systematisk gjennomføring

Et visst system i gjennomføringen av samtalen er som regel en god hjelp til å lykkes. En deler gjerne samtalen i 3 faser: a. innledning. b. klargjøring av saksområdet, drøfting og meningsutveksling. c. løsninger og tiltak. d. avslutning med avrunding og eventuelt gjensidige forpliktende avtaler. Det er viktig at lederen på forhånd tenker gjennom innhold og målsetting i de enkelte fasene. Imidlertid er det viktig å være fleksibel og ikke låse seg til en bestemt modell. Da vil samtalen bli stiv og kunstig, og en oppnår lite og ingenting av målsettingen. Ofte står en overfor det uforutsette og usikre. Når det er nødvendig, må en ha mot til å kaste seg ut i det og gjennomføre samtalen ut fra øyeblikkets situasjon.

2. Lyttende og åpen holdning

Etter en kort og konkret innledning, bør den andre slippe til. Hold deg unna lange enetaler og angrep. Det vil låse samtalen på et tidlig stadium. Ledere med en autoritær lederstil avgjør ofte på forhånd både hva problemet og løsningen er og formidler dette uten å høre særlig på den andre. Da avskjæres muligheten for en konstruktiv samtale, og det blir ikke mulig å komme fram til en felles forståelse av situasjonen.

3. Aksepter og takle følelser

Vanskelige samtaler vil alltid utløse frustrasjon og følelser. Da er det viktig å holde egne følelser under kontroll og ikke havne i en destruktiv forsvarsholdning. Et viktig element i mange vanskelige samtaler er bearbeiding av frustrasjon. For å oppnå dette er empatisk vilje og evne en forutsetning.

4. Følg regelverket
Vær nøye på at samtalen gjennomføres formelt riktig. Følg regelverket nøye, dokumentasjon og begrunnelser må være holdbare. Den ansatte trenger svært ofte noen sammen med seg for å oppleve trygghet, støtte og mer balanse i situasjonen. Min erfaring fra slike samtaler er at det er positivt å ha tillitsvalgte med. Det øker mulighetene for å komme fram til enighet om løsninger.

Å ta initiativ til vanskelige samtaler er et klart lederansvar hvor det kreves at både arbeidsplassens interesser og den ansattes behov og rettigheter blir ivaretatt.